Het leven van de nieuwe medewerker
Het T-profiel stelt je in staat verder te werken aan het vergroten van je netwerk. Juist omdat er veel meer wordt gewerkt vanuit flexibele arbeidsrelaties, kom je in verschillende bedrijven met een enorme variatie aan culturen. Organisaties voor kortere of langere tijd. De nieuwe medewerker leert hierdoor om in diverse culturen te functioneren. En vanuit deze diversiteit aan culturen en relaties kun je actief je netwerk vergroten. Het succes van LinkedIn spreekt wat dat betreft boekdelen: het stelt je in staat om je netwerk virtueel bij te houden of zelfs uit te breiden. Veel nieuwe (tijdelijke) werkrelaties komen al via LinkedIn tot stand. De macht van de traditionele wervings- en selectiepartijen neemt zienderogen af. Professionals staan in direct contact met opdrachtgevers en schakelen de ‘middelman’ uit. Alweer een fundamentele disruptie waarover we in het eerste artikel al schreven.

Een tijdje ‘in between jobs’ zitten wordt ook onderdeel van het leven van de nieuwe medewerker. Zo’n periode kun je goed gebruiken om te werken aan nieuwe kennis (bijvoorbeeld kennis opdoen rondom robotics) of door jezelf als ‘merk’ weer eens goed te positioneren. Wellicht gaan we zelfs wel naar een tijd van 100% ‘in between jobs’. Dat maakt het van nog groter belang om onszelf juist als merk te gaan zien. In een situatie waarin volledig adaptief wordt georganiseerd, gaan we als merk meer zoeken naar de juiste combinatie met andere ‘merken’ om zo sterke tijdelijke verbanden te kunnen sluiten die precies ingaan op hetgeen waar op dat moment op die plek behoefte aan is.

Het is daarom van belang dat je zelf flexibiliseert en denkt in kansen. Je moet leren om snel samen te werken in ongeorganiseerde nieuwe werkvormen. Het is belangrijk dat je tijdelijke structuren opzet die je helpen om snel en efficiënt samen te werken, zelfsturend af te stemmen en de diversiteit volledig te benutten. De techniek maakt het nu al mogelijk om samenwerkingsstructuren snel op te zetten. Een mooi voorbeeld is het (net)werken met Basecamp, een omgeving die het mogelijk maakt om zeer snel een projectmanagement omgeving op te zetten. Alle documenten, planningen, acties en communicatie overzichtelijk op één plek.

Doen is de beste manier van denken
Er wordt al lang gesproken over dienend leiderschap. Dit is een vorm waarbij nadrukkelijk richting wordt gegeven en tegelijkertijd een vorm waarbij dienstbaar opstellen centraal staat. Jezelf in dienst stellen van de mensen op de werkvloer en je hierbij richten op het bevorderen van het gemeenschapsgevoel en de persoonlijke groei van werknemers. Dienend leiderschap is niet gebaseerd op hiërarchie en macht, maar op de bewustwording en ontwikkeling van werknemers. Het is geen ‘softe’ manier van aansturing. Sterker nog, het woord ‘aansturing’ is gebaseerd op oud denken. Want wat nou als de medewerkers zichzelf volledig organiseren en zelfsturend zijn?

Op welke wijze kan het management de medewerkers motiveren? Principiëler nog is de vraag of management nog noodzakelijk is. Wij denken van wel, maar daarvoor zullen ook leidinggevenden nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen. Het begint met het bevorderen van het gemeenschapsgevoel. Niet voor niets zijn begrippen als ‘tribe’ en ‘stam’ razend populair. Medewerkers willen erbij horen en het gevoel hebben dat ze ertoe doen. Daarnaast willen medewerkers zich blijven ontwikkelen en verbeteren. Leiderschap zal dit moeten faciliteren en medewerkers uitdagen om buiten gebaande paden te treden en ondernemerschap te tonen. Zelf het goede voorbeeld geven spreekt hierbij voor zich. In een bedrijf als Semco wordt de leidinggevende iedere 6 maanden door de medewerkers gekozen. Gelijkwaardigheid en trouw blijven aan je principes zijn dan cruciaal.

Voor medewerkers betekent dit dat de balans tussen denken en doen weer op orde moet worden gebracht. Doen is namelijk de beste manier van denken (De Vrije Denkers).