Het is een veelvuldig terugkerend verander-advies. En terecht: als het resultaat kenbaar is, is dit zeker wijze raad. Maar wat dan als we nog niet (kunnen) weten hoe het eindresultaat eruit ziet? Wat als de leider nog de haarscherpe beelden ontbeert over uiteindelijk benodigd gedrag?

In veel organisaties werken leiders aan verandering en vernieuwing waarbij het waarom en waartoe van het veranderen wel helder op het netvlies staan (duidelijke urgentie, helder doel), en waarbij ook de gewenste effecten en consequenties (outcome) wel redelijk evident zijn, maar waar tegelijkertijd nog geen begin is van een idee welk uiteindelijk resultaat (output) daar precies bij aansluit.

En dit zijn misschien wel de meest uitdagende opgaven.

Opgavengericht of vraaggestuurd werken, zelfsturende of zelforganiserende teams, gedifferentieerd of gepersonaliseerd leren, maatwerk in de zorg, kennisdeling, burgerparticipatie, innovatie, strategische samenwerkingen, cultuurverandering: er zijn legio opgaven waar leiders aan werken, of het nu doelen of stiekem eigenlijk middelen zijn, waar de concrete eindresultaten aan de voorkant op z’n minst troebel te noemen zijn.

En ook lang zullen blijven.

Omdat de uiteindelijke invulling is aan de professional op de werkvloer. Omdat het andere, nieuwe gedrag nog geleerd, uitgewerkt en in de praktijk getest moet worden. En omdat er gezien de aard en de complexiteit van de, vaak hoog samenwerkingsafhankelijke, non-routine taken, geen blauwdrukken of vaste sjablonen voor bestaan: we hebben zelf samen de brug te bouwen, terwijl we deze bewandelen.

Dergelijke veranderingen bouwen op de collectieve intelligentie van groepen professionals. Het zijn de opgaven die te groot en te complex zijn voor één brein. Die door een enkele leider niet te omvatten zijn. Simpelweg te ingewikkeld.

Dit zijn de ‘wicked problems’ waar onze handen als veranderaars natuurlijk van gaan jeuken. De opgaven en vraagstukken waarvoor je mensen eerst moet verbinden en hun breinen moet koppelen om de noodzakelijke, gezamenlijke creativiteit te ontsluiten. En dat is geen kwestie van slimme mensen bij elkaar brengen en maar wachten op een mooie uitkomst. Sterker nog, er is zelfs geen samenhang tussen de intelligentie van de groepsleden en de collectieve intelligentie van betreffende groep, volgens M.I.T. onderzoeker Thomas Malone.

Collectieve intelligentie hangt af van empathie en een min of meer evenredige spreektijdverdeling; proces- en interactiekenmerken waar leiders veel minder bekend en vaardig mee zijn. Dit stond alleen in de kantlijn van een enkel business boek.

Dus nee: je hoeft als leider het precieze eindresultaat niet (altijd) klakkeloos op te kunnen dreunen. En vóór kunnen doen is niet altijd een must. En nee, niet-weten is geen zwaktebod, maar misschien wel een kenmerk van de aard van jouw complexe opgave.

Dat geeft de burger moed! En de leider wellicht enige rust.

Maar het appèl zal er toch vaak zijn van hen die het echte veranderen doen. Hun verlangen naar duidelijkheid vertaalt zich heus nog in de vraag ‘waarheen leidt de weg, oh leider?’. Dit is wat leiders te dragen hebben. De last van het (ook) niet weten, en er toch voor moeten gaan staan. En mensen blijven verleiden dagelijks naar het nieuwe te blijven streven, al kennen we de eindhalte niet.

Hoe verhoud je je tot een dergelijke paradox? Hoe verdraag je het ongemak ‘to be content with half knowledge’? En hoe vertaal je deze onrust in een productieve ontdekkingstocht van samen antwoorden formuleren? Van het verkennen van nieuwe invalshoeken, uitwisselen van beelden, experimenteren met ander gedrag en fris denken? Op zodanige wijze dat de collectieve intelligentie echt optimaal aangesproken wordt?

Daarin ligt een prachttaak voor de leider. Een uitdaging en rol die in onze turbulente wereld waarschijnlijk een blijvertje is, ondanks dat we de functies ‘leidinggevende’ en ‘manager’ rap aan het schrappen zijn.

En als die wereld zo grillig en veranderlijk blijft, waar alles vooralsnog op lijkt te wijzen, terwijl tegelijkertijd technologische vooruitgang het ondenkbare mogelijk maakt, worden de opgaven eerder complexer en dus minder kenbaar. En wordt veranderen zonder eindbeeld van het resultaat eerder regel dan uitzondering.

 

Tijd voor een nieuwe generatie leiders!

“Dus jij weet precies waar het naartoe moet!?”, hoorde ik laatst iemand vragen. “Dan heb je ook niet veel ambitie! Je formuleert jouw probleem vast te klein.”

Interessante gedachte.