Wat komen onze collega’s tegen in de praktijk, bij opdrachten die ze uitvoeren voor klanten, en hoe pakken ze dat aan? We vroegen Angela haar blik op leidinggeven met ons te delen, de struggle die de verschillende petten van leidinggeven met zich meebrengt, en hoe zij dit ont-rommelt. Vanuit haar ervaring in dergelijke leiderschapsrollen bij verschillende overheidsinstellingen.

 

Welke dynamiek kom je tegen als het gaat om leidinggeven in een ambtelijke context?
Werken als leidinggevende is rommelig. Dat merk ik telkens weer, bij elke opdracht die ik doe. Het komt van alle kanten op je af, en telkens wordt er iets anders van je verwacht. Mij helpt het enorm om die rommel een beetje te ordenen, door vooral te kijken naar de aard van het werk, want dat bepaalt grotendeels wat er nodig is en waar mijn toegevoegde waarde zit als leidinggevende. Hoe ik dat doe? Ik gebruik een driedeling: Lijnwerk, projectwerk, opgavenwerk.

• • Lijn werk: werk dat in een team of afdeling is georganiseerd, met een herhalend karakter, uitgevoerd door een vaste (kern) van een team.
  • Project werk: werk dat gericht is op het bereiken van een specifiek, tijdgebonden resultaat, met behulp van een multi-disciplinair team.
  • Opgaven werk: werk waarbij er wel een groot urgentie is om iets te doen, maar nog niet helder is wat gaat werken om daar te komen.

Mooi die indeling, maar wat vraagt dat dan van een leidinggevende in de praktijk?
Alle drie die soorten werk vragen iets anders van je als leidinggevende. Meestal heb je ze alle drie in je functie: lijnwerk dat gewoon doorloopt, daartussendoor projecten en ook nog eens de vraag om mee te werken aan een opgave. Je bent als mens dan wel dezelfde, maar het zijn wel verschillende rollen.

Als het om lijnwerk gaat, stuur je op productie, klanttevredenheid, efficiëntie en effectiviteit. Je bent verantwoordelijk voor het functioneren van je team, dat ze als team werken, individueel doen wat van ze verwacht wordt, bijsturen als het nodig is. Dat vraagt inzicht en overzicht, procesmatig kunnen denken wat de productiekant betreft. Zicht op de klantvraag en externe ontwikkelingen en wat dat betekent voor de afdeling, dat is de visie die het team bij elkaar houdt en verder brengt. Aan de mens kant vraagt het veel van je communicatie skills, hard en zacht, empathisch kunnen zijn en ook: duidelijk kunnen aangeven wat je van mensen verwacht, wanneer het goed is en wanneer niet. Lijnwerk vraagt een procesmatige blik, teamwerk kunnen vormgeven, een visie op de koers van de afdeling en mensen daadwerkelijk kunnen begrijpen (omdat je ze anders niet bij kunt sturen).

Bij projecten ben je als leidinggevende meestal in de opdrachtgevende rol. Je hebt een project binnen je afdeling, of participeert in de stuurgroep van een afdelingsoverstijgende project. Als opdrachtgever is je rol aan de productkant vooral om af te bakenen. Projecten hebben de neigingen als bloemkolen te groeien: vanuit de gedachte ‘nu we er toch mee bezig zijn….’ kan een project heel snel uitdijen. Als opdrachtgever zorg je ervoor dat iedereen bij de les blijft: éérst dit resultaat, en dan kan een volgend project met dat andere verder. Ook houd je een scherp oog op de aanwezigheid van mensen en middelen, de benodigde competenties en budgetten in het team én : benut worden. Je rol als opdrachtgever maakt je tevens verantwoordelijk voor de betrokkenheid van alle stakeholders, tijdens én na het project als het geborgd moet worden. Projectenwerk vraagt dus echt een overdosis aan resultaatgerichtheid, fermheid in het op koers houden en oog voor talent in het team. Alle tussenmijlpalen als succes vieren, ook belangrijk! Het kunnen schakelen met veel belanghebbenden en stakeholders betrokken houden is nog zo’n succesfactor.

Bij opgaven stuur je ook, zelfs als het resultaat nog niet bekend is. Je zorgt voor een gedeelde ambitie, en omdat de weg ernaartoe nog niet helder is, stuur je op voldoende reflectie en leren onderweg. Dat kan alleen als er verschillende perspectieven betrokken zijn bij de opgave, en dat die perspectieven hun eigenheid bewaren: het is niet de bedoeling om tot een grijze gemiddelde te komen, maar om met ieders perspectief het plaatje compleet te krijgen. Dat vraagt een eindeloze nieuwsgierigheid naar de ander, het kunnen uitstellen van oordeel en de bereidheid om diep te luisteren. Maar ook: het kunnen analyseren wat er gebeurt, het grotere verhaal daarin kunnen construeren waarin alle perspectieven behouden blijven, en dat weer uitdragen. Al die verschillende perspectieven behouden betekent ook een bepaalde diplomatieke vaardigheid in het schakelen tussen alle deelbelangen.

Het lijkt alsof je een schaap met 8 poten moet zijn om dit goed te kunnen overzien, om dit goed te kunnen.  Moet je dit allemaal echt zelf kunnen als leidinggevende?
Nee, natuurlijk niet. Niemand heeft al deze competenties in huis. Als je jezelf goed kent, weet je wel waar je sterk in bent, en waar niet. Deeltaken kan je uitbesteden: bij lijnwerk kan je bijvoorbeeld een procesbeheerder  aanstellen, bij projectwerk een goede secretaris die de voortgang bewaakt, bij opgaven iemand die goede analyses kan maken. Van belang is vooral DAT je weet dat het nodig is, en dat je weet welk deel je makkelijk zelf aan kan, en welk deel je hulp bij nodig hebt. Bij PRCS werken we om die reden in projecten heel vaak in complementaire teams: het maakt dat we het hele spectrum van wat er nodig is kunnen leveren.

Toch zie ik een twinkeling in je ogen als je over de chaos en rommel van de rol als leidinggevende praat. Je vindt het iets moois hebben, klopt dat?
Ik hou wel van het rommeltje eigenlijk, dat er van alles in zit. Maar iedere rol heeft wel een ander accent en het afwisselen daarin vind ik prettig. En wat ik zelf het leukste vind om te doen? Na een tijdje interim-werk aan de lijnkant, kijk ik uit naar een volgende klus die wat meer op resultaat – project – programma is gericht.

 

Angela is ontwikkelmanager en organisatieadviseur voor PRCS, én een zeer gewaarde collega.