Verandering is nooit ‘los’ verkrijgbaar. Er zitten altijd mensen, wensen, verhalen, inzichten en doelen aan vast. De redenen om te veranderen zijn er altijd, de aanleidingen legio, de energie wisselend, de inzichten verschillend. Het is complex. Zowel voor mens en als organisatie. We zijn veranderlijke wezens, ook al vinden we onszelf soms wat vastgeroest of niet zo veranderlijk. Het is ons DNA, om ons aan te passen, te veranderen en bij te stellen. Je zou denken ‘dit is iets waar we onderhand na meer dan 100 jaar organiseren en managen heel goed in zijn geworden’. De praktijk blijkt toch weerbarstiger.

De paradox
De paradox van veranderen ligt erin dat we bewust, oprecht en krachtig een verlangen hebben naar een bepaalde verandering en tegelijkertijd een minder bewuste, maar even krachtige angst voor de vermoede negatieve gevolgen van die verandering. Weet hebben van deze paradox houdt in dat we veranderingen bezien vanuit verschillende perspectieven, vanuit dat wat je kan verliezen en dat wat het potentieel oplevert. Geen verandering is ‘los’ te bestellen. We weten het, maar handelen we er ook naar? Het eerlijke antwoord is ‘nee’, vaak niet in ieder geval. En zolang we die waarheid niet onder ogen zien blijven ambitieuze digitaliseringsprojecten stranden op achtergebleven gedragsveranderingen of stranden teaming- en leiderschapsprojecten op falende besturing of inrichtingsissues.

Integraal als vertrekpunt, tussenstation en eindbestemming
Vaak zien we dat veranderingstrajecten wel worden besproken, maar niet worden aangevlogen als integrale opgaven. We nemen vaak de eenzijdige insteek van of werken aan cultuur, gedrag of leiderschap of aan werkprocessen, structuur en strategie. Alsof ze elkaar niet wederzijds beïnvloeden en nodig hebben. Misschien wel omdat het daarmee ook kan aanvoelen als complex, of te groots. Want ‘zo groot is het probleem nou ook weer niet’… In de praktijk zien we dat vanuit een integrale benadering blijkt dat er op beide terreinen oorzaken en oplossingen te vinden zijn. Dat bepaald gedrag wordt versterkt door een gekozen organisatie inrichting of besturingsmodel. Of dat de rol- en taakverdeling juist ongewenst gedrag en minder samenwerking oproept. Het loont om veranderen dus in samenhang te onderzoeken en aan te pakken. De “zachte” kant van veranderen kan niet los gezien worden van de “harde” kant. Beiden tellen dus even zwaar en beïnvloeden elkaar. En niet door het andere waar je minder ervaring in hebt ‘er even bij te doen’. Als een IT’er ‘die ook wel iets heeft met mensen’ of verandercoach ‘die ook wel wat snapt van besturing’ en organisatie inrichting’.

Kleine stappen… het is de weg die telt
Onze omgeving is dermate snel veranderd en complex geworden dat we ondertussen heel goed snappen dat we kleinere stappen moeten zetten om verandering te realiseren. Leren begint waar het gekende ophoudt. Het creëren van passende taakspanning en een gevoel van stretch is een belangrijke hefboom voor het behalen van leerrendement. Én tot het komen tot doorbraken; superbelangrijk dus. Maar de tocht naar ongekende oorden gaat stukken beter en sneller samen, in een klimaat van veiligheid en met wendbare en weerbare relaties. Het leren en veranderen in organisaties zien we als een reis, als een proces van kleine stappen en experimenteren, als een stroom van ervaringen, inzichten, vallen en opstaan. Niet als een reeks ‘los’ ervaren momenten. Tussentijds leren, in de eigen praktijk, is cruciaal voor de toepassing, voor de ervaring van progressie en voor de beleving van continuïteit.

‘Strategic Doing’ en experimenteren
Wij zien hoe denken, voelen en doen in de complexer wordende opgaven in veel professionele, samenwerkingsafhankelijke organisaties steeds meer hand in hand gaan. Samen een heldere richting voor ogen hebben, en vervolgens navigeren, proberen, leren en bijsturen en vervolgens bijschaven van hoe we onze ambities in onze praktijk vorm kunnen geven. Het is een regelmatig terugkerend gezamenlijk proces geworden. Het vraagt dikwijls sturen met halve kennis, het kunnen verdragen van het hiermee gepaard gaande ongemak en het voortdurend leren van het experiment.

Integraal veranderen: multi-perspectief
Wij geloven erin dat we iedere verandering moeten bezien en behandelen als een integraal proces, waarin verandering altijd beweging organiseert op allerlei terreinen. Ook daar waar we het soms niet verwachten. Bijvangst noemen we dat. We pleiten ervoor steeds te spreken over alle aspecten die door de verandering mogelijk geraakt gaan worden of er verband mee houden. Van structuur, strategie, inrichting, communicatie, cultuur en gedrag. En dat we terwijl we veranderen, blijven kijken naar dat wat ondertussen ‘anders’ wordt. Hebben we oog voor wat er verschuift en welke effect dat heeft? Welke bijvangst toont zich? Bevalt ons wat we zien en horen? Waar loopt het vanzelf en waar remt het of vertraagt de beweging?

Nieuwsgierig zijn naar de verschillen en de functie van ons gedrag is waar wij in geloven. Alles heeft een functie, ook als het niet direct waarneembaar is wat dat zou kunnen zijn.

Wat zijn essentiële ingrediënten voor integraal veranderen?
We noemen er een aantal, zonder dat dit de bedoeling heeft om allesomvattend te zijn. Wat werkt in de ene context, werkt weer geheel niet bij de ander. Het is dus altijd maatwerk en een proces van co-creatie. Maar een paar dingen kunnen we zeker wel meegeven:

• Verandering is geen keuzemenu. Integraal benaderen is niet vrijblijvend, het is geen nieuwe vorm van ‘polderen in verandering’. Het is juist meerstemmig scherpte aanbrengen op wat er is, stappen zetten, experimenteren met soms halve kennis, vertragen, afspreken-doorspreken en aanspreken, verbinden op doelen en relaties en wederom versnellen;
• Betrek stakeholders/medewerkers in zowel de zachte als de harde kant. Vanuit beide invalshoeken komen verrassende inzichten en randvoorwaardelijke eisen;
• Vraag niet alleen om inhoudelijke kennis of expertise, maar juist ook naar ‘tacit knowledge’. De meer persoonlijke kennis uit opgedane (eerdere) ervaringen, naar gevoel of intuïtie;
• Wijsheid is een proces tussen mensen. Organiseer tijd, ruimte en dialoog tussen verschillende groepen. Vraag naar feiten en gevoel, naar de voor- en achterkant van dat wat veranderd mag worden;
• Richt het aan de voorkant en tussentijds meerstemmig in. Vraag juist niet alleen de ‘usual suspects’. Maak een dwarsdoorsnede van de organisatie en betrek juist “unusual suspects” in hoe zij aankijken tegen wat er anders mag worden en/of wat er al anders aan het worden is en wat het effect daarvan is;
• Organiseer expertise. Als je experts inzet ter begeleiding, zorg dan dat de zachte en de harde kant integraal worden benaderd. Juist in de multidisciplinaire begeleiding wordt het verschil in de ervaring merkbaar en werkbaar. Leg de verantwoordelijkheid voor de verandering zelf nooit buiten de organisatie;
• Verdraag het feit dat je het misschien niet ‘allemaal al van tevoren weet’. Handel samen naar eer en geweten en hou de ruimte open (‘holding’) voor onzekerheid, twijfel en anders denken. Het geeft je onverwachte inzichten.

Onze ervaring
Vanuit PRCS werken we met veel van onze klanten samen in integrale veranderprojecten. De praktijk leert ons dat de integrale benadering helpt in het omarmen van de gewenste verandering door de organisatie. De veranderbereidheid neemt toe, omdat we allemaal de taal en het denken van meerdere terreinen in ons dragen en inclusief meenemen. Het draagt bij aan vertrouwen en veranderbereidheid. In tegenstelling tot mogelijke verwachtingen kosten integrale trajecten niet meer tijd of geld. Integraal veranderen is gewoon een business case. Dit omdat de verschillende perspectieven vaak tot nieuwe en verrassende inzichten leiden, barrières eerder ontdekt worden en herstelwerk kan worden voorkomen of juist tussentijds als leerproces wordt ingeregeld. We merken vooral dat integraal veranderen een mindset is. Een attitude waarmee je als ondernemer, bedrijf, manager of team een verandering kan aanvliegen. Juist het gesprek aan de voorkant, de Quick Scan of Deep Dive die we uitvoeren om de gezamenlijke reis te aanvaarden, geeft nieuwe vergezichten. Panorama’s die we anders nooit hadden gezien en waargenomen en die we als opties kunnen meenemen in het proces.

Meer weten?
Benieuwd hoe wij dit aanpakken of wat wij voor jullie kunnen betekenen? Neem dan contact op via info@prcs.nl.