Het anders organiseren vraagt wél een ander bewustzijn en nieuw denken. We kunnen hierbij wel veel leren van verbeteren uit het verleden. Veel van wat we moeten weten zit al in ons denken en doen. Inzichten uit de culturele antropologie helpen ons om organisatiebeweging nog beter te doorgronden. En inzichten uit reeds beproefde organisatie-verbeter methodes zoals leanmanagement of verandermanagement helpen ons om de verbetering handen en voeten te geven.

Succesfactoren voor organisatieverandering

Dat organisaties te veranderen zijn, dat is duidelijk. En dat dit meer gewoonte dan uitzondering is of gaat worden ook. Zoals eerder gezegd, is het kort cyclisch verbeteren en experimenteren hierbij enorm behulpzaam. Doen is de beste manier van denken. De wereld is veel minder maakbaar dan we denken. Door continu te innoveren en te verbeteren, ervaringen op te doen, hiervan te leren en de kleine verbeteringen en verandering steeds te implementeren kan je blijven ontwikkelen. En kan je je blijven aanpassen.

 

Wij zien een aantal factoren die een wezenlijke impact hebben op het succes van een verandering. Dit zijn:

1. Verander van buiten naar binnen, experimenteel en gefaseerd
2. Zelf proberen en (leren) doen
3. Verander in samenhang, zorg voor balans
4. Houdt rekening met boven- en onderstroom
5. Verbeter met elan

Verander van buiten naar binnen, experimenteel en gefaseerd

(De roep om) verandering komt vooral van buiten. Verandering in vraag, kansen door samensmelting met andere netwerken, communities, organisatievormen of nieuwe mogelijkheden in techniek bieden zich aan om op in te spelen. Dit vraagt flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Maar het vraagt vooral een continue kijk naar buiten om vanuit daar te kijken hoe je de eigen organisatie kan optimaliseren. Door je klant en stakeholders te kennen. Door ze te vragen wat ze willen. En door ze te laten participeren in wat en hoe je dit doet.

Deze continue zoektocht naar verbetering vraagt tegelijkertijd intern een cultuur waarin experimenteren hoog in het vaandel staan. ‘Van een schouderklopje krijgt niemand een blessure’ zei Foppe de Haan. Toch zien we in veel organisaties dat fouten eigenlijk niet gemaakt mogen worden. En dat afstraffen vaker voorkomt dan complimentjes geven. En dat terwijl door fouten maken juist voortgang wordt geboekt. Wordt geleerd. Fouten maken moet!

Continue verbetering is gestoeld op grote ambities. Dromen en ambities moeten groots zijn. Dat maakt verandering leuk en helpt beweging. Maar te grote en te snelle stappen zorgen ervoor dat je niet ver zal komen. Ambitie moet worden opgeknipt in behapbare ‘brokjes’.

Zodat het niet verstart. En successen tussentijds kunnen worden gevierd. Uiteraard wel resultaatgericht en projectmatig. Met heldere afspraken en (gedeelde) verantwoordelijkheid. Zodat je weet of je op koers ligt. En niet te snel voor de troepen uit loopt.

Zelf proberen en (leren) doen

Alleen wanneer je zelf kan en wil, zal je veranderen. Kunnen kan je leren. Leren het zelf te doen en zelf te ervaren. Willen neemt toe als je betrokken wordt. Verbetering en verandering is daarom van de hele organisatie. Door het betrekken van de organisatie bij het ontwerp en de implementatie van de verandering creëer je meer begrip. Voor de richting en de verandering. Het maakt de mensen in de organisatie meer eigenaar van de verandering. En van het veranderen zelf. Dit geeft draagvlak. En actie. Waardoor verbeteren duurzaam wordt. En de uiteindelijke verandering beter doordacht. Het draagt tevens bij aan het meer experimenteren. Met hulpmiddelen die je helpen te analyseren en te verbeteren.

Naast het individu is het team van groot belang. Zoals eerder gezegd wordt het belang van diversiteit in teams steeds vaker onderkend. Wederzijds respect is een randvoorwaarde om de kracht van diversiteit te kunnen benutten. Maar een goed samenwerkend team kent meer randvoorwaarden. Zo zijn ook, flexibiliteit, initiatief, open communicatie en heldere doelen en gezamenlijke verantwoordelijkheid elementair voor goede samenwerking.

Verander in samenhang, zorg voor balans

Wil je organisaties beter laten werken, dan moet je ze snappen. Je moet begrijpen hoe ze werken en hoe ze in elkaar steken. Vaak wordt één van de losse elementen die een organisatie vormen aangepakt om te verbeteren. Je maakt pas echt verschil als je hierbij ook kijkt naar de samenhang. Je focust op de balans tussen menselijke en organisatorische aspecten. Ook al is een verbetervoorstel rationeel nog zo sterk, het antwoord werkt alleen wanneer het wordt begrepen en geaccepteerd. Dat is menselijk. Organisaties beter laten werken is daarom vooral mensenwerk. De optimale balans is voor elke organisatie weer anders. Het hangt af van wat past in de omgeving, hun ambitie en wat behapbaar is voor en wordt gedragen door de mensen in de organisatie.

Bouwblokken van organisaties geven je een kapstok die helpt organisaties sneller te doorzien en de balans beter te onderzoeken. Het niet integraal veranderen veroorzaakt blokkades in de organisatie en de teams. Het veroorzaakt verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie en nutteloosheid. Integraal veranderen met aandacht voor alle bouwstenen leidt tot duurzame groei en verandering. Op deze manier verandert de gehele organisatie in samenhang. En daardoor leer je samen te groeien. Blijvend.

Houd rekening met boven- en onderstroom

Verbetering vraagt verandering in doen en daarmee in denken. Om dit te bereiken, is het van belang je niet alleen op tastbare, zichtbare verandering te richten: op hetgeen dat openlijk wordt uitgesproken. Veel veranderplannen gaan voornamelijk – of uitsluitend – in op bovenstroom. Het is bewust, concreet, formeel, rationeel, planbaar en maakbaar. Kennis, vaardigheden en gedrag zijn zichtbaar. Juist de onderstroom maakt of breekt verandering. Wat vind je? Wat wil je? Wat wordt er niet gezegd, maar wel gevonden? Wat speelt er onder de waterlijn? Welke opvattingen, overtuigingen, emoties en relaties zijn er? Welke waarden en drijfveren?

Verandering krijgt vooral betekenis binnen de directe en persoonlijke werkrelaties. Deze worden niet formeel, maar juist informeel uitgesproken. Tijdens de koffie of in een rookpauze. Niet aan een vergadertafel, tijdens besluitvorming of de rondvraag. Toch gaat juist die onderstroom over opvattingen, drijfveren en gezamenlijke normen en waarden. De basis van elk individu en waar hij/zij warm voor loopt. Als je dat snapt én in beweging krijgt, is het mogelijk om van koers te wijzigen.

“Mensen veranderen niet omdat zij met bepaalde feiten worden geconfronteerd, maar vanwege de gevoelens die deze feiten oproepen.” – John Kotter

Verbeter met elan

Bruisende energie werkt aanstekelijk. Het enthousiasmeert en motiveert. Het creëert beweging en elan. Het werkt ook samenwerking in de hand. Een mens kan meer samen dan alleen. Door samen te werken, kun je elkaar versterken. Om in beweging te komen, moeten vlammen gaan branden. Door hierop in te spelen, breidt de ‘olievlek’ zich uit. Vertel waarom je wilt en moet veranderen. Wees eerlijk en transparant. Durf, heb lef en blijf jezelf ook verwonderen. Blijf bij jezelf. Als je denkt dat je gelijk hebt, stop je met nadenken. Veranderen is het enige constante. Laten we het dus vooral samen oppakken en leuk maken.