Herkennen jullie dit? Mensen die in een ‘kramp’ schieten ten tijde van verandering? Om duidelijkheid roepen en hun nieuwsgierigheid verliezen onderweg naar het nieuwe. Of bestuurders en managers die zo snel als mogelijk van A naar B navigeren? En juist op het moment dat die verandering dichterbij komt, verschuift de blik van ‘het open staan voor het nieuwe’ meer naar ‘het lastig loslaten van het oude’ of ‘hup, snel naar de nieuwe orde’.

Maar wat als je bewust ruimte, een pauze, inlast in die verandering? Een fase van niet alles al weten in gaat met elkaar? Een overgangsfase creëert om onzekerheden te omarmen en klaar te stomen voor de eindfase: “het nieuwe”. Aan deze tussenfase brengen we een ode. Wat het “ondertussen” de belangrijkste fase in verandering maakt, wat wij zien in de praktijk en hoe je als leider zo’n fase goed kunt begeleiden. Met voorleefgedrag en rituelen.

Niets menselijks is ons vreemd
Verkrampen, niet durven loslaten is logisch, want het oude is bekend. Niet gek want we weten dat de angst om te verliezen vele malen groter is dan het verlangen naar het nieuwe. En zo slecht was het toch ook niet? Het was en is duidelijk, geeft rust en herkenbaarheid. Je eigen plaats, je status en die van de ander is je bekend. We zien het veel terugkomen bij verandertrajecten die we begeleiden. Op de werkvloer leeft onrust, medewerkers stellen vragen wat de verandering precies beteken en vragen naar zekerheid die er nog niet is. Roddelen, klagen, de gekste geruchten die de ronde gaan. Teams die elkaar vasthouden in het oude, leiders die de verandering zelf spannend vinden, medewerkers die de onzekerheid te groot vinden.

Hoe kunnen we hier nou wat makkelijker mee omgaan? Als mens die de verandering ondergaat, als organisatie die een verandering doormaakt en als leider die deze in goede banen wil leiden. Een mooie parallel is te trekken naar de inzichten die we halen uit de culturele antropologie. Al eeuwenlang is omgaan met verandering bij uitstek iets waar verschillende culturen heel goed mee omgaan, en wij ook. Dus waarom niet leren van wat we al weten?

Het ondertussen telt mee
Verandering komt namelijk niet in twee fasen (van A naar B), maar komt in drie. Na het loslaten van het oude komt niet meteen het nieuwe, eerst komt een fase van niet weten, ontdekken, onderzoeken, vallen, opstaan en vaardigheden en jezelf ontwikkelen: Het ‘ondertussen’. En juist die fase/ periode in de verandering doet er enorm toe. Het is er een die we in de praktijk vaak overslaan, vergeten of waar we het liefst snel van af willen. Want hij kan ook ongemakkelijk voelen. Maar het is er één waar de antwoorden liggen om het nieuwe te kunnen inbedden, waar de echte verandering kan plaatsvinden. Het is een periode waarin je het oude kunt loslaten en met respect mag afronden, nieuwe dingen mag leren, experimenteren en jezelf opnieuw mag uitvinden. En daarom verdient het ruimte en tijd.

Toch zien we vaak dat deze ruimte er lastig is. Er is vraag naar een tijdsplanning gericht op een logische deadline, omdat dit richting geeft en duidelijkheid. Er is behoefte aan een nieuw organogram, een roadmap, functiebeschrijvingen met inschalingen, hoe meer details hoe beter. Aan het begin van een verandering krijgen wij als veranderbegeleiders, project- of programmamanagers vaak de opdracht om duidelijkheid te geven, om te managen. Wij snappen dat, want de eerste menselijke reactie op onzekerheid is “controleren”: weg van het onbekende, inkleuren van dat wat je niet weet, wat onzeker is en je bang maakt. We willen het liefst zo snel mogelijk duidelijkheid en antwoorden om de onzekerheid zo snel mogelijk weer te verlaten. En we weten ook, uiteindelijk is die zekerheid ook nodig. Maar hoe kun je je daaraan iets meer onttrekken, en die zekerheidsfase wat ‘kunnen laten wachten’?

Voor jou als leider of ons als veranderaar zit de echte uitdaging in het zorgen voor ruimte en tijd. Voor al de drie fasen. Met alle weerstand, angsten, frustraties, wensen en verlangens die je daarin tegenkomt. En juist níet de snelle antwoorden geeft. Zo kun je de liminale fase, het “ondertussen”, gebruiken om tot nieuwe inzichten, echt andere structuren, patronen en fundamenteel andere manieren van denken en doen te komen. Laat je dus niet gek maken door alle vragen, verwarring en de roep om duidelijkheid. Die zekerheid komt wel, zorg eerst voor holding space. Rustig op weg naar een nieuwe balans.

Het belang van leiderschap rond het ‘ondertussen’
Met het “ondertussen” inmiddels in je vizier, wat zou je als leider van verandering kunnen bijdragen om deze duurzaam en makkelijker te maken? Naast de ‘usual suspects’ zoals authenticiteit en visie ook dus zorgen voor het omarmen van de ruimte in de onzekerheid. We geven een paar voorbeelden die volgens ons helpen:

• Leef voor. Als leider ben je het voorbeeld en schep je ruimte en veiligheid voor anderen om te onderzoeken, nieuwsgierig te zijn en te experimenteren. Hoe meer jij dat ook doet en laat zien, hoe makkelijker kunnen mensen je volgen. Dit betekent ook jezelf goed kennen. Wat is jouw primaire reactie in tijden van onzekerheid, wanneer je iets niet weet? Hoe reageer je hierop? Laat jezelf hierin ondersteunen, om het juiste voorbeeld te kunnen zijn (McKinsey – Future proof: Solving the ‘adaptability paradox’ for the long term 2021).
• Markeer de tussenfase en zet rituelen in. Markeer momenten, vier rituelen en help mensen om te gaan met de onzekerheid die bij deze fase hoort. Rouw om wat je loslaat en erken de waarde van het oude. Maak de overgangsfase (ook) inspirerend en leuk, zoals de puberteit dat hopelijk voor velen van ons ook was (of had kunnen zijn 😉).
• Creëer een veilige ruimte. Zorg voor psychologische veiligheid. Laat zien dat je fouten mag maken en om zo veel als mogelijk te leren en te ontdekken wat werkt en wat niet. Stel veel vragen, wees open en nieuwsgierig naar nieuwe gedachten, zoals “Wat heeft jou geholpen om deze gedachte te formuleren?” en spaar jezelf niet. Heb begrip voor angsten en onzekerheid en vraag naar ervaringen waar het wél is gelukt. En geef hierbij aandacht, maak ruimte voor het contact.
• Communiceer en geef geen schijnzekerheid. Vertel dat het een fase is, wat die inhoudt en wat jullie gaan doen. Vertel wat je weet en vooral ook wat je nog niet weet en communiceer ook als er geen nieuws is.
• Gebruik de tijd om te leren en uitproberen. Juist als er verwarring is, gaat de leercurve steil omhoog. Een ideaal moment om te leren, kennis en ervaringen toe te voegen en er gezamenlijk bij stil te staan wat ieder lid bijdraagt.
• Zoek als leiders steun bij elkaar. Ook jij hebt steun en opladen nodig. Het beste is om de verbinding en gezamenlijkheid in je leiderschapsteam te zoeken, tenslotte staan jullie er samen voor, in welke rol dan ook.  Houd elkaar vast als leiderschapsteam. Help elkaar en bevraag elkaar.

Waarom en wat-voor rituelen?
Zoals dat in de antropologie zo mooi heet: leren van wat we al weten. Om dit te snappen kijken we naar hoe mensen over de hele wereld overgangsperioden, het “ondertussen”, inkleden. Een ding is zeker: rituelen en het ondersteunen van de gemeenschappelijkheid helpen in het vasthouden én veranderen van cultuur, ook in organisaties.

Rituelen en gebruiken zijn een georganiseerde manier om individuen en groepen te helpen het onbekende, onzekere te structureren. Ze bieden houvast én voortgang in de periode van onzekerheid. Rituelen bouwen en versterken gezamenlijkheid, markeren overgangen, bevestigen normen en waarden in de groep en zijn een belangrijk voor zingeving en betekenisgeving. Daarmee bieden rituelen een soort handreiking in het kunnen omgaan met onzekerheid. Maar wat doe je dan precies en hoe? Laten we beginnen met een paar grondregels voor rituelen:

• De verander(bege)leider is diegene die de rituelen uitvoert. Dat kun jezelf zijn of een collega, als maar vast staat wie het is die jullie door de woelige wateren brengt. Als begeleider is het een must je kennis en gevoel hebt voor veranderen en een fijn afgestemde antenne voor sociale interactie, energie, ritme, en je eigen rol erin. En een tikkeltje “magie” schaadt nooit!
• Bij een ritueel heeft iedereen uit de groep een plek en een rol. Ook die die er niet zijn (met welke reden dan ook). Noem iedereen, ook de afwezigen, vertel wat ieders bijdrage en rol is en spreek je waardering uit.
• Een ritueel is steeds (ongeveer) hetzelfde, qua afloop, tijd, deelnemers etc. En het is élke keer belangrijk. Raffel het niet af, kort het niet in, anders is de waarde ervan snel weg.
• Vergeet niet bij het uitvoeren van rituelen dat je iedereen serieus neemt. Begrijp dat onder het speelse, soms zelfs kinderlijke of hilarische, een serieus onderwerp schuilt.
• Afscheid nemen, je status of je positie kwijtraken, je collega’s, jezelf weer opnieuw uitvinden. Een ritueel hoeft niet steeds een ceremonie te zijn maar heeft wel aandacht en tijd verdiend om dat te kunnen doen wat het moet doen: je helpen om onzekerheid te omarmen.

Voorbeelden van rituelen
Aan wat voor rituelen kun je dan denken om toe te kunnen passen? Geen limitatieve opsomming maar wat voorbeelden. Laat vooral ook jullie eigen creativiteit los om rituelen te benoemen en uit te voeren.

• Ritualiseer successen én tegenslagen. Omdat dit een goede fase is om te leren en te experimenteren, is elke leerstap een gezamenlijk moment. Dat zijn zowel successen als tegenslagen, eureka momenten en grote missers. Maak er een feestje van, bijvoorbeeld een 2-wekelijkse top en flop dag, het inzicht van de week bord, een certificaten viering. Ben jij de veranderbegeleider? Neem de tijd, speech, vertel iedereen en elke keer hoeveel waarde het leren heeft, verbind dit met jullie verandering, jullie doel en zorg ervoor dat iedereen aan de beurt komt.
• Ritualiseer momenten. Een check in, elke verjaardag, afscheid of de wekelijkse terugkoppeling uit het managementteam met veel of weinig informatie. Allemaal zijn ze belangrijk om de sociale cohesie te bevorderen.
• Geef je groep in het “ondertussen” een tijdelijke naam. Omdat jullie in de tussenfase de oude status, de oude orde kwijt zijn, kan een andere naam helpen om nieuwe dingen te leren, te ontdekken en te experimenteren. Wees niet bang voor hilariteit, zoek de naam samen.
• Geef de leden nieuwe taken in de groep. Was het altijd zo dat Marieke de kaart schreef voor alle jarigen en Marcel de BBQ regelde? Dit is het moment om het om het anders te doen, tenslotte zijn de oude regels opgeheven. Een prachtige kans om eens andere dingen te doen dan gebruikelijk, en nieuwe dingen te beleven. Laat je verrassen van de onbekende talenten van mensen en maak er een prachtig gezamenlijk moment van om de taken opnieuw te verdelen. Handig bijeffect: alle taken die de groepsleden voor elkaar doen, komen in het collectief bewuste.
• Neem bewust afscheid van wat er niet meer is. In veel organisaties hebben we al meegemaakt dat oude dingen verbrand of met groot gebaar ontzorgd worden. Markeer het moment van afscheid goed, en wees je bewust dat de onthechting hier echt voelbaar wordt. Zorg ook voor echte overdracht vanuit en met respect voor diegene die overdragen (indien zij zelf een andere rol gaan aannemen). Zodat ze het kunnen afhechten. En de organisatie ook ziet dat dit belangrijk is.
• Markeer de overgang naar het nieuwe. Is de fusie een feit, gaan jullie eindelijk verhuizen naar het nieuwe pand of is het zover om het nieuwe systeem in te voeren? Markeer het moment met een groot feest voor iedereen die betrokken is. Het is het moment waar jullie maandeling (of langer) naar toe hebben geleefd, laat dit ook goed merken. Versieringen, muziek, taart, toespraken, dankzeggingen en knallende kurken. Je kunt dit echt niet te groot aanpakken, dus leef je uit!

Tot slot
Als mens zijn we gekomen waar we zijn door constant verandering te omarmen. En hoewel onze evolutie in het algemeen wat langzamer ging dan de veranderingen van nu, hebben we nog steeds deze vaardigheid in ons. Dus wat wij jullie gunnen, leiders en deelnemers in een verandering, is dat nare gevoel in je onderbuik te erkennen, te benoemen en dit naar elkaar uit te spreken. Dit te laten zijn in het “ondertussen”. Want in die pauze zit de kracht van de creativiteit. En van wat ons als mensen bindt, het gezamenlijk ritueel. Enjoy the bumpy ride!

 

Voor de liefhebbers, meer over de theorie achter de liminale fase: 
Wat de antropologie en organisatieleer ons meegeeft. En zo mooi is aan deze fase.

Het leven zit vol met overgangsfases. Denk maar eens aan puber zijn, een andere baan vinden, je levenspartner tegenkomen en die weer achter je laten. Het gevoel van opeens heel bewust onbekwaam te zijn. En recentelijk hebben wij allemaal mogen ervaren wat een pandemie met ons doet als mens en samenleving.

Veranderen is onderdeel van ons wezen en onze samenleving. Alles verandert constant zegt bijvoorbeeld ook de boeddhistische leer: de wet van de vergankelijkheid. Niets blijft hetzelfde. Dat gezegd hebbende schrijven we boeken vol over verandering. Vanuit het perspectief van de ontwikkelingspsychologie, de antropologie, de veranderkunde en nog een aantal invalshoeken.

Een element van elke verandering is de overgangsfase. Je bent A al niet meer, maar B ook nog niet. Zoals hiervoor beschreven noemen wij deze fase de ‘liminale fase’. De fase waarin je het even niet meer weet en waar aanpassingsvermogen of flexibiliteit een belangrijke eigenschap is. Deze fase kenmerkt zich vooral door ‘het niet weten’. Je hebt de stip op de horizon maar hoe kom je daar? En hoelang duurt het?

Liminaliteit verwijst naar een mooie en heel belangrijke fase in leer- en veranderprocessen. En betekent letterlijk “over de grens”. In deze fase bevind je je tussen twee werkelijkheden in, ‘rollen’ of situaties. Je bent niet meer het oude, maar eigenlijk ook nog niet helemaal het nieuwe. Dit kan op jezelf slaan, maar kan ook gaan over anderen, als het een verandering in groepen of organisaties betreft. Het is de fase van de tussentijd, waarbij je op ‘de drempel’ staat om van het oude naar het nieuwe over te gaan. Hoewel het onzeker en ongemakkelijk kan voelen, is het essentieel voor leren en groei.

Het structureren van een overgang zien we in alle samenlevingen (zoals bestudeerd door de antropologie) en ook in organisaties. Zo is de overgang van jongen naar ‘elder’ bij de Maasaï een strak georkestreerde drietrapsraket met bijbehorende rituelen, van boyhood naar moran naar young elder naar eldership. Ook bij ons kennen we fases van overgang, maar nemen die minder scherp waar. Zo is ook bij ons de puberteit niet alleen een fase waar jongeren niet weten wat zij met hun tijd en lichaam aan moeten. Ook in de westerse wereld is de fase vol met rituelen, zoals de overgang van basis naar voortgezet onderwijs, gemarkeerd met een musical, het 21 diner dat uit de USA is overgewaaid om het volwassen leven in te treden, of een fase van verloving voor het huwelijk en het vrijgezellenfeest.

Zoals gezegd gaat dit bij organisaties net even anders. De veranderkunde geeft hier vaak de handvatten. Een van die handvatten is het begrip implementeren, volgens Cozijnsen en Vrakking (2018) het “invoeren van de beoogde verandering op zodanige wijze dat de verandering in de praktijk effectief toegepast kan worden, waarbij mensen denken en handelen conform de bedoeling van de verandering”. En bij dat laatste zit de crux, het internaliseren van de verandering bij mensen.

Want hoewel verandering permanent is zoals we aan het begin zeiden, vinden de meeste mensen dit toch best lastig. De psychologie zegt dat dit komt omdat ons gedrag nog grotendeels wordt bepaald door de diepere hersengebieden, ons reptielenbrein zeg maar. Het dunne laagje beschaving van de frontaalschors doet in eerste instantie weinig met verandering. Pas als wij de echte noodzaak zien, het reptiel denkt dan aan levensbedreigende situaties, veranderen wij. Daarbij dan wel weer geholpen door de frontaalschors.

Terug naar de organisatieleer of verandermanagement. Een bekende theorie is de Theorie U van Scharmer, een model voor fundamentele verandering. Het model doorloopt zeven fases om deze verandering te realiseren.

Voor dit artikel zijn de fases “loslaten”, “aanwezig zijn” en “laten ontstaan” relevant. Want daar zit de liminaliteit, de overgang van oud naar nieuw. Dit is de fase van verwarring, onzekerheid en het langzaam krijgen van houvast naar “het nieuwe”. Belangrijk hierbij is het hebben van een open mind, open heart en een open will en tegelijk het blokkeren van de beperkende overtuigingen, de innerlijke stemmetjes.

Zowel individueel als op team- of organisatieniveau maken we liminale fasen mee. En, zoals aangegeven, is deze fase elementair in het proces om daadwerkelijk en meer duurzaam te kunnen ontwikkelen. Een belangrijke voorwaarde om deze fase door te komen in een organisatie is psychologische veiligheid. Dit is het gedeelde geloof door leden van een team dat het oke is om risico’s te nemen, ideeën en zorgen te delen, vragen te stellen en fouten toe te geven zonder angst voor negatieve gevolgen (Amy Edmondson – HBR). En daar komt onder andere leiderschap om de hoek kijken.