Als we het woord opgavegericht werken intikken, dan verschijnen er binnen een seconde 27.400 hits via google. Het is onderdeel van ons denken geworden, een manier waarop we onze werkelijkheid omschrijven. Als we dan scannen wat we eronder verstaan, dan blijkt het meerdere gezichten te hebben, met vele verschijningsvormen. Als je alles bijeenharkt lijkt het een manier van werken te zijn om antwoord te geven op complexe maatschappelijke vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan duurzaamheid, kansengelijkheid, CO2-reductie. Vraagstukken met veel stakeholders die niet passen in de systeemwereld die overheden hanteren. Juist deze vele betekenissen vraagt om een ‘ontmaskering’ van het zelfstandig naamwoord ‘opgavegericht’.

Waar nemen we je in mee?
Onze praktijkervaringen bij verschillende overheden op het gebied van opgavegericht werken. Een gedurfde poging om de spraakverwarring te ontmaskeren en opgavegericht werken echt te duiden. Dit aan de hand van een onderzoek dat we hebben gedaan binnen de provincie Noord-Holland. Wat verstaan overheidsinstanties onder opgavegericht werken en hoe wordt dit toegepast?

Daarnaast zetten we de belangrijkste elementen van opgavegericht werken uiteen. Én geven we je een aantal punten om over in gesprek te zijn met jouw partners. Een soort opgave-checklist. Om met elkaar vast te stellen of het een ‘opgave’ is die we anders hebben te organiseren. En vooral waarom dat zo is en tot welke fase dit wenselijk is. Ook lichten we een aantal valkuilen toe zodat we in de keuzes die we maken ons bewust zijn van het feit dat ieder organiserend principe zijn eigen (ongewenste) bijvangst genereert.

Taal om anders te organiseren
Het begrip en de begripsverwarring over wat ‘opgavegericht’ nu eigenlijk betekent, is uitgangspunt om dit artikel te schrijven. Want taal organiseert denken en relaties tussen mensen. Het produceert een ‘frame’ van waaruit we een werkelijkheid produceren die behulpzaam kan zijn om grote complexe problemen en opgaven te organiseren.

Opgavegericht werken volgens PRCS
Opgavegericht werken lijkt een poging te zijn om grip te krijgen op complexe vraagstukken waarbij er met vele partners in horizontale netwerken moet worden samengewerkt. Complexiteit ontstaat waar alles met alles samenhangt, zonder dat deze connecties direct zichtbaar of logisch zijn. Complexiteit is ongrijpbaar: uitkomsten zijn ongewis en de effecten van interventies zijn onvoorzien. Het hoogst haalbare bij complexiteit is daarom geen grip, maar BE-grip. Opgavegericht werken betekent dus: samenwerken door middel van interactie met veel partners aan een vraagstuk, zonder zeker te weten wat het effect van wat je doet zal zijn. Dat vraagt nogal wat: van mensen en organisaties, én van hoe je het werk dan organiseert.

Wat is nieuw aan een oud verschijnsel?                                                                      
Maatschappelijke opgaven die niet opgelost kunnen worden door in de eigen koker te blijven werken, bestaan al heel lang. Deze samen met partijen uit de samenleving oplossen is eveneens niet nieuw. Het grote verschil is dat er nu veel vraagstukken zijn die integraal en in samenwerking aangepakt moeten worden en dat de vraagstukken groot van omvang zijn. Alles is steeds meer met elkaar verknoopt en verweven. Verschillende soorten problemen lopen door elkaar. Er zijn veel schaalniveaus. Ook de interactie tussen de onderdelen laat zich moeilijk voorspellen, laat staan de uitkomsten. Kijkend alleen al naar de energietransitie en de daaraan verbonden vraagstukken rond klimaatadaptie, mobiliteit, de voedselketen, technologische innovatie, sociale en economische aspecten. Het feit dat dit soort maatschappelijke vraagstukken zich in toenemende mate en complexiteit voordoen en dat de bekende werkwijzen van routinematig en projectmatig werken hier geen antwoord op kunnen geven, is eerder de aanleiding voor het ‘opgavegericht’ werken.

Belangrijke elementen bij opgavegericht Werken

De eerste stap: doelzoekend cirkelen rondom opdracht of opgave en gezamenlijke ambities formuleren
Onze wereld zit vol met grote maatschappelijke opgaven, vele bestuurlijke ambities en soms een tekort aan middelen, mens en slagkracht. Het is dan ook nodig om steeds te starten bij de verkenning. Wat is onze ambitie in dit vraagstuk, wie is erbij betrokken, welke analyse en hypothesen kunnen we maken over mogelijke scenario’s? De nadruk ligt hierbij op het feit dat we niet op de automatische piloot aan de gang gaan, maar dat we eerst vrij verkennen van wat eigenlijk nodig is om te doen. Misschien is doelzoekend wel een mooi woord om betekenis aan te geven als kenmerk van opgavegericht werken.

Opgavegericht werken = geen remedie voor alles
Het wordt opgavegericht werken als je het maatschappelijke vraagstuk centraal stelt en daarom heen de mensen mobiliseert die daar wat mee hebben. Het gaat er vooral om dat je aan de voorkant analyseert welke aanpak nodig is om succes te halen. Als het resultaat bekend is en onder de overheidsinvloedssfeer valt, kun je een vraagstuk projectmatig aanpakken. Vaak is dat niet het geval en moet de opgave juist samen met de (externe) stakeholders geformuleerd worden.

Bij de start van de eerste gesprekken met betrokkenen (komen we zo op terug) ligt deze onduidelijkheid op tafel: ‘we hebben plannen om IETS te bereiken, echter concreet is het nog lang niet’. Simpel gezegd: leidend voor het handelen is hetgeen wat je wilt bereiken en de middelen volgen nog. Belangrijk is om samen, in interactie, de ambities op tafel te krijgen als een eerste stap.

Niet óver opgaven spreken, maar mét de betrokkenen
Opgavegericht werken begint met het vinden van het juiste perspectief om het vraagstuk te benaderen. Stap uit de helicopterview, en wordt onderdeel van de opgave. Spreek niet blind over opgaven, maar steeds in de opgave met inwoners/cliënten/verenigingen/instellingen die centraal staan en erdoor geraakt worden. Het perspectief van binnenuit op te zoeken en van daaruit samen in beweging komen. Niet meer alleen vanuit het perspectief van de toeschouwer van buiten die het geheel denkt te kunnen overzien. Juist ook van de medestander/deelgenoot die in beweging voortgang zoekt. Het vooral om het vanuit meerdere perspectieven bekijken van de opgave. Die naast elkaar leggen, wetende dat er vaak niet èèn juist antwoord is, maar dat je lenig vanuit al die invalshoeken beweegt naar de best passende richting.

Onzekerheid knelt: kiezen en sturen
Overheden draaien op een proces om te komen tot een set van afspraken voor een bepaalde periode. Deze afspraken kun je teruglezen in een (programma)begroting. Die is opgezet om 3 vragen te kunnen beantwoorden: Welk doel willen we bereiken, wat gaan we ervoor doen en wat kost het?’.

Bij opgaven is alles nog zo vaag dat dit niet past in dit systeem. Doelen zijn onduidelijk, wat er gedaan gaat worden is niet meerjarig te plannen en de kosten dus ook niet. En daarmee zeggen we ook: misbruik niet een programma (of onderdeel) onder de noemer ‘opgave’. Hierdoor gaan verschillende sturingslijnen door elkaar lopen waardoor het onnodig complex wordt – en het is al complex genoeg!

Dat betekent dat het veel lastiger is om op output te sturen als het gaat om opgaven, zeker aan het begin. Sturen op de combinatie van inspanningen en processtappen is dan veel logischer. Organiseer de sturingslijnen zodat alle initiatieven niet langzaam ‘doodbloeden’ in schoonheid. Ook procesmatig: opgavegericht werken vraagt om discipline en vasthoudendheid. Misschien juist wel meer dan in ons dagelijkse werk.

Meervoudige perspectieven

In de literatuur zie je het woord ‘integraal werken’ vaak gelinkt worden met opgavegericht werken. Simpel gezegd: verschillende vakmensen, betrokken inwoners en organisaties werken samen om IETS op te leveren dat bijdraagt aan een doel waarbij je kijkt naar het gehele ecosysteem. 

Deze complexe zin geeft al aan dat we meerdere perspectieven verenigen in complexe opgaven. Daar waar er bij integraal werken vooral gezocht wordt naar gezamenlijkheid en consensus, vragen complexe opgaven om het behouden van al die meervoudige perspectieven. Meervoudige perspectieven kunnen leiden tot spanningen. Mensen zijn vertrouwd met het eigen perspectief op de werkelijkheid en zoeken onbewust stelselmatig informatie die deze visie bevestigt, de confirmation bias die we allen hebben.

Juist deze bias samen met de onzekerheid die het ‘nog niet weten’ oplevert in gesprekken maakt opgavengericht werken zo complex. In deze interactie is de neiging groot om de spanning op de ander te leggen: ‘Hij of zij begrijpt het niet, ik zal het nog een keer uitleggen’ kan dan zomaar in het gesprek optreden waarbij de informatie direct versmald. Het conflict opzoeken en daarmee de spanning blootleggen van vastgezette werkelijkheden geeft ruimte in het gesprek.

Het hele ecosysteem van een vraagstuk in beeld houden vraagt dus gespreksregels die deze meervoudige perspectieven blijven aanjagen. Het is een van de moeilijkste aspecten van opgavegericht werken. Het vraagt openheid en respect – ook als je het helemaal niet met elkaar eens bent. Want je wilt samen toch iets bereiken. En je kunt het niet zonder elkaar.

Betrokkenen buiten de eigen organisatie
Ook een term die vaak wordt gelinkt aan opgavegericht werken is “externe partijen”. Externen zijn alle betrokken buiten de eigen organisatie die geraakt worden en graag willen meedenken hoe IETS in de toekomst bereikt kan worden. Het is belangrijk dat al deze partijen hun belangen op tafel leggen, zodat er een vertrouwensbasis ontstaat voor de samenwerking. Dit vraagt tegelijkertijd van de organisaties binnen de overheden, rechtvaardige en inclusieve procedures.

Complexe opgaven vragen een lenige overheid
Als overheid ben je zelf in je bestaan gericht op zowel eenduidige als complexe opgaven. Bewegen in rollen van die van toezichthouder (rechtmatigheid) naar een meer faciliterende rol (hoe kunnen wij het mogelijk maken?). De rol van toezichthouder verdwijnt niet, er is eerder sprake van meervoudig toepassen van rollen naast elkaar. Dit vraagt van betrokken ambtenaren een substantieel andere rol dan gebruikelijk (die van wendbare of responsieve medewerker). En adaptiviteit om snel te schakelen tussen verschillende rollen. Democratische waarden als inclusie, zorgen dat iedereen gehoord wordt, aan tafel zit, en mee kan praten, krijgen vanuit de overheid vorm. Als overheid heb je ook de taak om het algemeen belang in de gaten te houden, gelijkwaardigheid, rechtsbescherming en risico’s te benoemen. Continu in de gaten houden wie heeft daar meer of minder baat bij? Rechtsbescherming houdt in dat je alert bent op de juridische kant: wie heeft waarvoor meer of minder bescherming nodig? En risico’s onderkennen en daarmee de aanpak van opgaven begrenzen is misschien niet altijd een populaire rol, maar wel noodzakelijk. Invulling geven aan deze taken in een groot netwerk van samenwerkingspartners vraagt specifieke vaardigheden van medewerkers: empathie, meebewegen, bruggen bouwen.

Groot denken, klein doen
Bij de complexe opgaven van deze tijd is de urgentie groot en het besef dat er echt iets fundamenteels moet veranderen om de opgaven aan te gaan. Tegelijkertijd gaat deze grootsheid voorbij aan het onderzoekende proces dat bij complexe opgaven hoort, het stapje voor stapje ontdekken wat er gebeurt bij interventies, het leren en reflecteren dat erbij hoort.

Onze opgaven-checklist
Hierbij wat handvatten om rekening mee te houden als je opgavegericht zou willen werken:

Kleine stappen met grote effecten
Laat de ogenschijnlijke grootsheid niet verlammend werken. Kleine stapjes en acteren/doen met acceptabele risico’s zijn nodig, omdat de vele kleine elementen waar het effect plaatsvindt onderling interfereert. Dus regelmatig peilen wat het effect is en hierbij breder kijken dan je wellicht gewend bent gezien de samenhang. Inzoomen en uitzoomen als gespreksvaardigheid helpt om steeds te zien wat er gebeurt en wie waar welk effect ervaart.

Fouten zijn tekenen van vooruitgang
Het gaat soms ook gewoon mis: accepteer dit en bouw struikelruimte in. Maak het spreken over fouten tot een vast onderdeel van het overleg. Waar gingen we goedbedoeld de mist in en hoe hebben we dat voor elkaar gekregen? Juist fouten geven zicht op wat er in de stappen voorwaarts aandacht behoeft en zijn in zichzelf een teken van progressie.

Schaalsprongen zijn overgangen
Als eenmaal duidelijk is wat wel en niet werkt in het klein, kan er een schaalsprong worden gemaakt. Bij complexe opgaven is het van belang om daarbij te beseffen dat je dan eigenlijk een overgang inzet, want je verandert van omvang en ‘ecosysteem’. In dat groter verband zijn er andere partijen betrokken en kans op nieuwe effecten. Kleine successen leiden daarom niet automatisch tot grotere successen. Het is een gamechanger die je qua proces net zo hebt te volgen als het kleinere verband. Dus overleggen (lees interactie) zijn nodig. Tegelijk is het zaak om actief te werken aan het vertrouwen in elkaar, zodat de spanningen die zich voordoen in het grote gedragen kunnen worden in het ‘sociale weefsel’ dat alle betrokkenen hebben opgebouwd.

Actief werken aan sociaal weefsel
Juist bij de opbouw van de samenwerkingsrelaties en de verschillende overgangen in een opgave is het nodig om actief te werken aan de onderlinge interacties en relaties. Het blijven begrijpen van elkaar vanuit een breed meervoudig perspectief, het spelen met de verschillen en steeds het eigen ‘zeker weten’ even kunnen parkeren, vraagt veel van alle leden. Procesbegeleiding (intern of extern), het doen van mogelijke interventies, ervaringstijd opdoen met elkaar in experimenten en reflecteren op de effecten daarvan, vooral over de systeemgrenzen heen, zijn noodzakelijke ingrediënten.

Meervoudig partijdig
Meervoudig kijken bij opgavegericht werken houdt in dat je de verschillende perspectieven niet alleen aanhoort, maar ook begrijpt en erkent. En zorgt dat het geheel meer is dan de som der delen, meervoudig partijdig dus. Verschillen kun je vervolgens met elkaar uitzoeken zodat het gesprek verdiept. Het vraagstuk verrijkt zich. Zo kom je tot beter afgewogen keuzes in plaats van de beste of enige oplossing.

 

En dus: Wees continu nieuwsgierig wat er achter elk masker van de opgave schuil gaat
Opgavegericht werken is volgens ons een sociaal construct om op een comfortabele manier met elkaar in gesprek te komen over grote opgaven met een veelvoud van inwoners en partijen.

Dit leidt tot een paradox veroorzaakt door onwetendheid: opgavegericht werken te vatten in een definitie en op basis hiervan aan het organiseren gaan in plaats van ruimte te bewaren en met elkaar te blijven zoeken.

Dat voor opgavegericht werken verschillende definities worden gehanteerd maakt het alleen maar interessanter om dit verder uit te zoeken met elkaar.

Wat wij verder zien is dat meerdere partijen betrokken zijn met een verschillend belang en (dus) een verschillend perspectief op het te bereiken doel hebben. Als overheid heb je hierbij een andere rol dan slechts toezichthoudend: je faciliteert niet alleen maar draagt ook zorg voor een transparant en rechtvaardige procedure. Overheden hebben ook echt een rol als het gaat om veiligheid en legitimiteit, het borgen dat alle stemmen gehoord worden, een borging van democratische waarden.

Door met elkaar in interactie te verschillen wordt het vraagstuk verrijkt en draagt dit bij aan kwalitatief beter afgewogen keuzes. Van belang is dus steeds te kijken en te onderzoeken wat er achter “het masker” van de opgave en het opgavegericht werken in dat geval schuilt gaat en daarop te acteren en daarvan te leren.