Ambtelijk Samenwerkingsverband

Vanuit het bestuur en de directie was er behoefte aan samenhang en sturing op het geheel om de vooraf gedefinieerde mijlpalen op te leveren, zodat er besluiten konden worden genomen over de nieuwe organisatiestructuur en het proces van besluitvorming. De kaders waren de in 2025 opgestelde missie en visie die in 2021 waren vastgesteld. Na een documentstudie, interviews en een paar bijeenkomsten heeft het team een programmaplan uitgewerkt.

Het programma steunde op vijf pijlers:

• Storytelling: Een participatief traject om gezamenlijk de volgende vragen te beantwoorden: waarom deze ontwikkeling, wat willen we bereiken, hoe gaat dit eruitzien, wat is anders/wat blijft in stand en wie betrekken we hierbij?
• Structuur: wat is een meest passende organisatiestructuur gezien de strategie die is gekozen en de besluiten die tot nu toe zijn genomen?
• Sturing: hoe worden er besluiten genomen, wie zitten hierbij vanuit welke verantwoordelijkheid aan tafel en waarover worden besluiten genomen?
• Kaders & Spelregels: wat voor uitgangspunten heb je nodig om je werk te doen? Hoe kunnen we de visie verder laden en welke leidende principes ondersteunen dit?
• Overige interventies: dit zijn interventies gericht op het ontstroeven van vastgeroeste disfunctionele patronen. De disfunctionele patronen zijn gebeurtenissen, gedragingen, gedachtes of gevoelens die leiden tot ongewenst resultaat en niet behulpzaam zijn in de dienstverlening naar inwoners en instellingen.

Storytelling: nieuwsgierig naar ieders weerstand én ideeën.
Wij zijn gestart met storytelling om het veranderverhaal (“Waar willen we naar toe en wat betekent dit voor mijn werk?”). Door teamgesprekken te organiseren over het werk in relatie tot de visie (‘Wat is het effect van de nieuwe visie op jouw werk?’) kregen we het interactieproces weer op gang. Op dat moment ontstond er veel weerstand:

• We hebben in het verleden al veel sessies gehad over dit onderwerp.
• We hebben nu versterking nodig voordat we stappen kunnen zetten.
• Binnen ons team is het best op orde, bij de andere teams is nog wel wat te doen.
• Emoties over zaken uit het verleden die onvoldoende aandacht hebben gehad.

Een begrijpbare reactie aangezien het ontwikkeltraject al ruim anderhalve jaar gaande was en het voor een aantal medewerkers leek alsof het traject geheel werd overgedaan.

De gesprekken in deze fase leverden veel op: er werden voorbeelden gedeeld van het verbeteren van contacten tussen inwoners en gemeenten, verbetering van samenwerking naar aanleiding van de Omgevingswet en thema’s zoals duurzaamheid die programma-overstijgend zijn en de uitvoering van de maatschappelijke agenda. Ook ontstond er ruimte om emoties te delen en bespreekbaar te maken. Duidelijk werd dat er veel werkdruk was, dat onduidelijk was wie verantwoordelijk was voor dit schaarste-vraagstuk en dat teams in verschillende stadia van ontwikkeling zaten. Onduidelijk was hoe en bij wie je dit bespreekbaar kon maken en wie een besluit nam over prioritering en inzet van capaciteit.

Opereren als één familie vraagt focus.
De organisatie heeft ook in de naam “het samen zijn”, opereren als één familie. De politieke context (3 bestuurlijke opdrachtgevers) verleidt echter tot veel apart, veel uitzonderingen, veel maatwerk en ‘kun je niet even snel voor mij….’. Het is best een ingewikkelde omgeving om in te werken. Dit maakt het vanuit deze context bezien ook ‘logisch’ dat er minder integraal wordt gewerkt en degene die het hardst roept voorrang krijgt.

Door onderscheid te maken in de korte termijn, middellange termijn en langere termijn kregen we betere focus tussen ‘wat moet er nu worden opgelost’ en ‘waar willen we de dienstverlening op termijn gaan verbeteren. Dus verschil maken tussen werken ‘in’ de organisatie en werken ‘aan’ de organisatie.

Boven tafel krijgen wat op tafel moet.
Tijdens het traject hebben we bijeenkomsten georganiseerd om situaties te onderzoeken die niet goed liepen, deze op tafel krijgen en zo bespreekbaar te maken. Vanuit een waardevrije gedachte. Door een reconstructie te maken van feiten in de tijd vanuit verschillende perspectieven kregen we meer inzicht/overzicht van het geheel. Uit al deze waarnemingen konden we patronen halen en deze toetsen met de groep die betrokken was: (1) zijn ze herkenbaar, (2) noem nog eens voorbeelden waaruit dit blijkt, en (3) zijn er nog meer voorbeelden die vergelijkbaar zijn? Belangrijk om deze patronen te onderkennen om alertheid hierop te gaan organiseren.

Vervolgens hebben we GAP-analyse op teamniveau en op organisatieniveau uitgevoerd. Daarbij is ook gekeken naar de boven- en onderstroom en de daarbij behorende functionele en disfunctionele patronen.

Parallel aan een aantal managementbijeenkomst, hebben we intervisiebijeenkomsten georganiseerd. Doel? Naast interventies op bewustzijn (‘hoe kun je een onderwerp of gedrag bespreekbaar maken’) ook te handelen en hierop te reflecteren (‘wat ga jij hierop doen/wat heb je gedaan?, wat voor effect had jouw interventie?’). Immers anders handelen leidt tot andere resultaten.

Een nieuw inrichtingsplan met duidelijkheid en eenvoud.
In het uiteindelijke inrichtingsplan is een aantal thema’s om duidelijkheid en eenvoud te bereiken: duidelijkheid over wie waar over gaat (kaders, reikwijdte van je opdracht, welke overleggen er zijn en waarover besloten wordt, versimpelen van overlegstructuren, korte lijnen tussen bestuurders/leidinggevenden/medewerkers, focus aanbrengen op werk en realisatie hiervan en een aparte sturingslijn om te werken aan de organisatieontwikkeling en de dienstverlening voor inwoners, ondernemers en instellingen.

Leren is vallen en opstaan, vooruit struikelen zoals Wibe Veenbaas het zo prachtig verwoord. De directie heeft, in het voorwoord, hier taal aan gegeven.

Een greep uit onze ervaringen als directie in dit ontwikkelingsproces:

• Neem duidelijk je eigen positie in als directie en spreek met bestuurders, managers en medewerkers af wat de spelregels en rol- en taakverdeling zijn.
• Zorg dat er draagvlak en verbinding kan ontstaan, maar durf ook door te pakken en besluiten te nemen.
• Besef dat dit diversiteit in onze organisatie vraagt om extra inspanningen om het eigenaarschap bij medewerkers te vergroten en accepteer tegelijk dat, door de diversiteit en het verschil in percepties, organisatieontwikkeling niet voor iedereen even urgent is.
• Wees je ervan bewust dat elke organisatie en dus iedere medewerker recht heeft op zijn of haar eigen ontwikkeling. Maak geen hink-stap-sprong naar een wenkend perspectief maar gun dat mensen kunnen leren wat nog meer mogelijk is.
• Heb geduld en houd het eenvoudig, onderling en naar inwoners. De eenvoud vraagt om duidelijk te zijn in je bedoelingen. Geduld is vooral goed voor jezelf.

In stappen verder op basis van 4 thema’s.
Komende jaren wordt er gericht gewerkt aan de ontwikkeling van medewerkers, leidinggevenden en de samenwerking met colleges en het bestuur om de betrouwbaarheid van de dienstverlening naar inwoners, ondernemers en instellingen te verbeteren. Hierbij staan vier thema’s centraal:

1. Continu werken aan het wenkend perspectief in dialogen (bijeenkomsten t.b.v. het verhaal en de identiteit van de organisatie, duidelijke doelen en resultaten, etc.)

2. Mens en cultuur:
• Ontwikkeling van leiderschap (bijvoorbeeld maatwerkprogramma’s, aangevuld met een generiek management-development traject);
• Ontwikkeling van medewerkers (bijvoorbeeld via ontwikkelgesprekken, strategische personeelsontwikkeling, talentontwikkeling en competentieontwikkeling).

3. Resultaat- en opgavengericht werken (bijvoorbeeld resultaatafspraken tussen directeur en teammanagers via de managementcyclus, afspraken tussen teammanagers en medewerkers, portfoliomanagement)

4. Versterken ketensturing (koppeling beleid- en uitvoeringscyclus, kanaalsturing van de dienstverlening, randvoorwaardelijk: procesmanagement)

Al met al is het een lang traject geweest met in het begin voorzichtige stapjes. Het laatste half jaar hebben de directeuren en teammanagers het traject meer naar hun eigen hand gezet. Er was voldoende informatie op tafel gekomen en er was behoefte aan besluitvorming. Vlak voor de zomervakantie is het besluit genomen door bestuur om per 1 oktober de nieuwe structuur door te voeren, de nieuwe werkwijze op te pakken en verder uit te werken.