Gemeente Noordwijk

Het Nieuwe Noordwijkse Werken betekende een transformatie voor de gehele organisatie. Van twee organisaties naar één geharmoniseerde organisatie. Van verticale sturing en mandaat in een hiërarchisch gestuurde organisatie naar zelforganisatie. Met zoveel mogelijk horizontale samensturing waarbij teams het uitgangspunt zijn. Participatie, co-creatie, innovatie en opgavegericht werken werden leidende principes. Bij het totstandkomen van deze plannen werden alle lagen van de organisatie betrokken, van operationeel tot management- en bestuursniveau.  

De praktijk bleek weerbarstiger. Er ontstonden verschillen in rolopvatting en uitoefening wat zowel voor de uitvoerende teams als voor het leiderschapsteam lastig was. Het was zoeken naar en experimenteren met vrijheid én gebondenheid, naar professionele grenzen, naar wat collectief nodig is als opgave en wat lokaal nodig is voor het team. Er ontstonden steeds vaker spanningen langs de verschillende inzichten. Met behoefte aan (rol)duidelijkheid, meer regie en aan meer leiderschap en richting en kaders werd steeds prominenter tot gevolg. 

Op (onder)zoek naar de motor voor groei.
De aanpak vond in verschillende fases en langs meerdere lijnen plaats, in een periode van 1,5 jaar. De eerste fase richtte zich op (in)zicht op het samenspel en de gezamenlijke doorontwikkel-koers. Middels individuele interviews met management en een aantal intensieve 2-daagse sessies werd er hernieuwd kennisgemaakt, en opgehaald wat er leeft in de organisatie, bij de managers en in het managementteam. Waar staan we nu, wat valt er te leren, waar willen we heen?  

In deze eerste fase werkten we aan een duidelijke collectieve visie, missie en waarden van de gemeente Noordwijk (waartoe, waarom, waarvoor). Op het gebied van stuurlijnen en governance hebben we de beelden gelijkgetrokken. Er mag leiding zijn, er mag richting worden gegeven en regie komen op de afspraken en processen. En er mag vanuit daar meer rolduidelijkheid komen. Wat doen we waarom? Wie doet wat met wie? En hoe doen we dat (samen)? Met een goede balans tussen organisatievernieuwing en going concern. Er mag grip zijn op zelforganisatie. Zelforganisatie vraagt om samenspel, afstemmen, elkaar beter weten te vinden en versterken. Vanuit een gezamenlijk doel en eenduidige richting. Dat heeft zich vertaald in het omzetten van de rol van teamcoach naar clustermanager, zodat er qua rol en taal geen onduidelijkheid meer zou bestaan.  

Tegelijkertijd werkten we aan de onderstroom van veranderen, aan de interacties en patronen die ons ‘op de plek hielden’ en aan de patronen en interacties die behulpzaam zijn in het bouwen van  het leiderschapsteam.  Daartoe hebben we gewerkt aan verbinding maken, het team bouwen en vormen, weten wat eenieder drijft en hoe dat doorwerkt in onze communicatie en leiderschapsstijlen. Werken aan scherpte én vertrouwen door spanningen te adresseren die in de samenwerking logischerwijs ontstaan. Deze ingrediënten -perspectief, sturingslijnen, scherpte én vertrouwen- waren groeizaam in 2022.  

Het Huis van Noordwijk: rolduidelijkheid, zelforganisatie en samensturing.
De uitkomsten zijn vertaald naar het ‘Huis van Noordwijk’ waarin strategie, inrichting en waarden uitgewerkt zijn, besproken en gedeeld zijn met de gehele organisatie. De organisatiestrategie en -doelen zijn vertaald naar zowel een managementplan als teamplannen. Wat eveneens gepresenteerd is aan het College van B&W, zodat duidelijk is welke koers de organisatie bewandelde en de wederzijdse verwachtingen helder waren. Rolduidelijkheid, zelforganisatie én samensturing heeft een duidelijke basis gekregen. Er is een wenkend perspectief voor management en organisatie. Natuurlijk schuurde het ook en is er altijd iets meer te wensen, geen enkel veranderproces is een rechte lijn. Het kent vertakkingen en vele zijpaden, maar het is een proces van samen geworden. En dat zorgt voor sociaal weefsel dat wendbaar en veerkrachtig is. Een prachtige club om mee te hebben gewerkt!