In februari 2022 werd ik, samen met mijn opdrachtgever Katie Zwetsloot (concerncontroller van de gemeente Utrecht), geïnterviewd door het A&O fonds. Katie werkte mee aan het rapport ‘De toekomst van Financiën’ waarmee de impact van de digitalisering op de financiële functie verkend werd. De interviewer vertelde dat hij had gehoord dat er binnen de gemeente Utrecht flinke stappen werden gezet op dit thema.

Wat was de aanleiding, hoe hebben we dat aangepakt en wat was het resultaat? En ook: hoe hebben wij het traject ervaren? Dit deel ik natuurlijk graag!
Het hele interview kun je hier lezen. 

Een meervoudige GAP-analyse voor een verrijkt inzicht
Vol trots vertelden we over de stappen die we hadden gezet. ‘We’ is de businesscontrollers en de managementteams van de verschillende organisatieonderdelen. Zij stelden gezamenlijk een GAP analyse per afdeling op om het verschil te kunnen bepalen tussen de huidige en gewenste situatie zoals in de visie control Utrecht verwoord. Door de verschillende gesprekken tussen businesscontrol en de diverse stakeholders te laten plaatsvinden is meervoudigheid in het ontwikkelvraagstuk gebracht. Immers kwamen hierdoor verschillende perspectieven aan bod voor hetzelfde vraagstuk waardoor er per definitie een rijke analyse ontstaat. De analyse bevatte zowel de harde als zachte aspecten van control. Op de Controldag GAP-analyse Utrecht in september bespraken alle concerncontrollers, businesscontrollers, Katie en ik met elkaar de resultaten van de GAP-analyse per afdeling om integrale overeenkomsten en verschillen te kunnen duiden.

Dieper inzicht door systemische benadering
De GAP-analyse gaf nagenoeg hetzelfde beeld als een analyse die 4 jaar geleden was gemaakt. Voor mij aanleiding om tijdens deze Controldag een meer systemische benadering te hanteren en mijn observaties te toetsen door het stellen van een aantal vragen:

• Wat maakt dat we nu wel succesvol kunnen zijn?
• Wat is er toen (4 jaar geleden) niet benoemd of geïntroduceerd? 
• Welke acties zijn toen niet benoemd of uitgesteld?
• Zijn dit nu daadwerkelijk de belemmeringen waardoor het niet gaat wat we voor ogen hebben?
• Hoe draagt samenwerking (verbindingen) tussen enerzijds businesscontrollers en anderzijds de afdelingshoofden bij tot efficiency en doelmatigheid in relatie tot de bestuurlijk gemaakte afspraken (programmadoelen)?
• Wat is hierbij functioneel en disfunctioneel?

Door deze systemische vragen voor zowel mijzelf als de groep te stellen, bracht ik een nieuw perspectief in. Dit was spannend en onwennig, maar hard nodig. Door deze interventie kwam meer inzichtelijk wat speelde en startte een ander interactiepatroon op. Het ging niet meer over het proces maar veel meer over inhoud.

Er bekroop mij langzaam een ander gevoel: het is taai, het is weerbarstig, we zien steeds dezelfde patronen om iets niet te doen, niet in te stappen, niet handelen, niet reageren. Daarnaast werd ik als adviseur steeds meer onderdeel van het systeem. Oppassen dus dat ik niet verleid zou worden om ‘mee te doen’.

We werkten tot op dat moment met name in de bovenstroom: meer rolduidelijkheid, beter ingerichte systemen, afgrenzing qua taken, kennismanagement (beschrijving AO-processen, draaiboeken, uitgangspunten etc.) en competenties. Kortom: de zichtbare concrete grijpbare kant.

Aan de slag met de onderstroom en de disfunctionele patronen
Katie en ik hebben toen, in rust, met elkaar gesproken over belangrijke vraagstukken in de onderstroom:

• Wat gaat het verschil maken in het vraagstuk dat er is, afgeleid van de visie op control binnen Utrecht?
• Welke interactiepatronen zien we?
• En wat zien we wellicht niet?
• Wat is functioneel en disfunctioneel binnen het systeem van de gemeente Utrecht?
• Wat is functioneel en disfunctioneel binnen het netwerk control Utrecht?

Het bijzondere aan onze gesprekken is dat wij merkten dat als wij afstand namen van de werkpraktijk (=druk, geplande gesprekken, adhoc, urgentie) er andere gesprekken en reflecties waren dan in de hectiek. We merkten ook dat bepaalde beelden ‘vastzaten’ en moesten worden losgewrikt en dat executiekracht ontbrak. De uitdaging was zeker om te onderzoeken waarom bepaalde zaken gingen zoals ze gingen binnen Utrecht.

Persoonlijke verhalen tijdens het Pitchfestival: Spot-on!
Eén van de interventies rondom het thema rolonzuiverheid was het organiseren van een pitchfestival. In plaats van oeverloos gesprekken te houden over gedetailleerde beschrijvingen volgens HRM-21 systematiek of functiebeschrijvingen hebben we gekozen om de controller vanuit het vakgebied en vanuit passie stelling te nemen (Spot-on!): iedere businesscontroller heeft op zijn of haar manier een eigen verhaal gemaakt om zichzelf in de picture te plaatsen:

• Wie ben je?
• Welke ervaring neem je mee?
• Wat is het probleem van de ander en wat kun je eraan doen?
• Wat heb je van de ander nodig?

Deze persoonlijke verhalen hebben we, onder professionele begeleiding, aangescherpt zonder afbreuk te doen aan het eigen verhaal. Binnen de groep van het netwerk control Utrecht zijn uiteindelijk vier personen gekozen om dit te presenteren voor de afdelingshoofden van Utrecht. Dit werden prachtige verhalen. De eerste pitch ontving meteen luid applaus. Het was onverwachts, uitdagend, stelling nemend, ongemakkelijk en onverwacht. Het nodigde uit tot gesprekken, verbazing en tot onmiddellijke actie en afspraken. En tegelijkertijd het besef dat er echt stappen moesten worden gezet.

Anders handelen voor ander resultaat
Wij hebben met de pitch als interventie geprobeerd om anders ‘te handelen’: het verleden gaf een beeld van veel plannen, acties en besluiten. Met deze pitch hebben we een andere interventie dan gebruikelijk laten zien, om ook tot een ander resultaat te komen. Diverse aannames en waarheden (die onderling bij managers nogal verschilden) over de verhouding tussen een businesscontroller en een integraal verantwoordelijke leidinggevende werden onthuld, op tafel gelegd en gedeeld. Sommige Directeuren gebruikten de businesscontroller als financieel adviseur of boekhouder. Ook een goed gesprek tussen afdelingshoofd en businesscontroller over contracteren was niet gebruikelijk. Opvallend was dat tijdens het pitchfestival de afdelingshoofden vooral met elkaar in gesprek waren en weinig met de businesscontrollers zelf. In de dagelijkse praktijk speelt zich hetzelfde patroon af. Kortom: de interventie zorgde voor veel nieuwe belangrijke informatie. Het legde een nieuw probleem bloot voor een volgende interventie.

Wat mij persoonlijke raakte was een pitch waar een praktijksituatie werd geschetst, waarbij afdelingshoofd + teamanager/specialisten in ruimte X zaten om het overdrachtsdossier voor de nieuwe coalitie te bespreken en de businesscontrollers, die checks uitvoeren op inhoud en bijbehorende middelen, in ruimte Y aan het werk waren (en na een dubbele boeking ook nog uit de betreffende ruimte werden gegooid). Hoezo uitsluiten? Hoezo niet serieus nemen?

Werken als leidinggevende of als adviseur betekent niet alleen werken in de bovenstroom maar ook in de onderstroom. Door eveneens focus te leggen op de onderstroom en de daarbij behorende interactiepatronen, maak je het onzichtbare zichtbaar en kan je het onbespreekbare bespreekbaar maken. Pas dan krijg je echt in beeld waar het soms vastloopt en wat je te veranderen hebt. En je zult continu moeten kijken wat het effect is van een interventie op het handelen van de actoren in de context waarin zij zitten:

• Het effect of impact van een interventie is niet altijd voorspelbaar. Doe dit stap voor stap en zorgt dat je blijft waarnemen wat er gebeurt. Blijf observeren;
• De interventie op zich resulteert niet in een verandering, het is de reactie als gevolg van de interventie waardoor er verandering zal ontstaan;
• Als je werkt in de onderstroom, wees je bewust van de signalen die je lichaam geeft. Creëer voor jezelf en de groep waarmee je werkt rust om vanuit je hoofd naar je buik te kunnen gaan;
• Blijf niet te lang in abstracties hangen maar maak onderwerpen of thema’s concreet. Heel veel ruimte maakt onveilig, grens dit goed af. Iedereen kent daardoor zijn plek en hierdoor worden verbindingen actief gemaakt;
• Zorg dat je nieuwsgierig bent bij weerstand. Negeer dit signaal niet, het bevat waardevolle informatie over iets dat krachtig is en de moeite waard is. Dit betekent bewust vertragen. Maak ook ruimte voor rouw bij vernieuwings- of verbetertrajecten;
• Kijk naar de verbindingen binnen het systeem die één geheel vormen als er sprake is van verstorende symptomen. Vragen hierbij kunnen zijn: ‘Wat is het belangrijkste, wat staat er op 1?’, ‘Wie neemt veel of wie krijgt weinig?’, ‘Wie of wat horen erbij of wie/wat niet?’ en ‘Waar wordt niet over gesproken en waarom niet?’

Patronen doorbreken als resultaat
Veranderen is observeren, interpreteren, puzzelen, patronen herkennen, uitproberen van interventies en kijken wat er gebeurt. Vooral dat laatste is zo belangrijk om dieper door te dringen naar de verankerde veronderstellingen en patronen binnen een organisatie. Zoals Schein ooit zei: ‘We do not think and talk about what we see, we see what we are able to think and talk about’.