Het huidige tijdsgewricht vraagt om werken aan strategische lange termijnopgaven en om zicht te houden op het geheel. Zo ook bij de gemeente Utrecht. De reorganisatie die in 2013 plaatvond heeft de dienstenstructuur opgeheven en de organisatie platter gemaakt, de verantwoordelijkheden laag in de organisatie belegd en de wendbaarheid gestimuleerd. Die jaren stonden in het teken van bezuinigingen.

Met de strategische doelstelling die de gemeente Utrecht voor zichzelf heeft geformuleerd is de focus verlegd op groei gezien het coalitieakkoord ‘Utrecht, ruimte voor iedereen’. Deze groei vraagt om prioritering, investeringskeuzes en daarbij om een andere inrichting en accenten van Control met een focus op de strategische agenda van de Directie en het College van B&W. Hierbij zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd:

  1. Van blik op onderdelen naar zicht op het geheel
  2. Van zicht op efficiency naar zicht op effectiviteit
  3. Van reactief naar proactief
  4. Van het produceren van P&C producten naar continu analyseren, weten en inbrengen
  5. Van focus op geld naar focus op inhoud

Vanuit PRCS ondersteunen wij dit ontwikkeltraject. In dit traject onderzoeken we, in nauwe samenwerking met het management van de verschillende organisatieonderdelen (OO’s), hoe een optimale balans kan worden gezocht binnen de zogenaamde 3 lines-of-defence. Enerzijds wordt vanuit control de verbinding gezocht met de opgave door middel van businesscontrol, anderzijds een steviger verankering van de systeemverantwoordelijkheid voor het totaal over het geheel en de expliciete aandacht voor het behalen van strategische doelstellingen. Werken in het Netwerk Control waarin in dit samenspel optimaal kan functioneren is een van de succesfactoren.

Op dit moment begeleiden we de impactanalyse. Deze bestaat uit de volgende elementen:

  • Betekenisgeving van de visie Control Utrecht: we geven op een pragmatische manier taal aan het ‘Waarom?’ en ‘Waartoe?’ van deze ontwikkeling om elkaar goed te verstaan. Wat is de impact voor het netwerk Control maar ook voor de verschillende OO’s? Welk volwassenheidsniveau is er op dit moment en wat vraagt dit van zowel de lijnorganisatie als(business)control? Wat zijn dilemma’s en kansen?
  • De GAP-analyse: wat betekent dit voor de structuur, processen, applicatie & methoden, medewerkers en cultuur? En wat is hierbij de delta: wat is meer, minder, niet of juist wel? Daarbij bouwen we op co-creaties, reflectiemomenten en bouwen we steeds leerlabs in om ervaringen te delen, casuïstiek uit te wisselen, keuzes te maken, prioriteren en de kwaliteit te verbeteren.

Het ‘goede gesprek’ voeren met management en medewerkers van het netwerk Control om de analyses te delen, te bespreken en te concluderen welke vervolgstappen er worden gezet om, hoe paradoxaal ook, flexibiteit te creëren, focus op het geheel te bereiken, een meer risicogestuurde benadering eigen maken, een lerend netwerk Control te bewerkstelligen zodat die bijdraagt aan de kwaliteit van Control en ontwikkeling van medewerkers en organisatie. De outcome van het gesprek is hier niet alleen van belang. Het op een andere manier met elkaar in gesprek zijn over dillema’s, belangen, spanningsvelden, politieke dillema’s helpt de organisatie om de juiste informatie in zijn gehele omvang evenwichtig op de bestuurlijke tafel te krijgen.

Patrick Klein

Patrick Kraan

terug naar het overzicht

nog zo’n case

Europeesche Verzekering Voor Europeesche Verzekeringen hebben we een enorme afname van de doorlooptijd van schadeafhandelingen en een besparing van enkele miljoenen gerealiseerd. bekijk case Prorail Het nieuwe purchase-to-pay-inkoopproces is organisatiebreed ingericht. Wat zijn de ervaringen tot zover? Is het voldoende gebruiksvriendelijk? Zijn de rollen duidelijk? Kan het nog slimmer? PRCS voert in opdracht van de directie een evaluatie uit en adviseert. bekijk case Quadraam Elk talent telt. Dat vraagt het ‘leren’ anders te organiseren. Wendbaar en meer op maat, zodat je aan kan sluiten op de specifieke wens, ambitie en talenten van de leerling. Dat is de droom. Het vraagt ook inzicht in je eigen organisatie. bekijk case Hofmeier De nieuwe strategie is helder, het team wil mee. Maar wat is de impact op de organisatie? Hoe kun je ‘nieuw organiseren’ zodat je daadwerkelijk van koers wijzigt? En het verschil gaat maken? Hoe gaan we samenwerken? bekijk case